In den letzten Beiträgen haben wir beleuchtet, welche Rolle Innovationsverweigerung und die Unternehmensentwicklung als Auslöser für Wachstumsschwellen spielen. In diesem Beitrag wollen wir die Rolle der Organisationsstruktur genauer beleuchten.
Eine zentrale Rolle kommt dem gezielten Management von Kompetenzen, Technologien und Innovationen zu. Es gilt, Teams mit den „passenden“ Mitarbeitern, der „richtigen“ Motivation im Kompetenzmanagement einer Organisation abzubilden. Teams brauchen zwingend auch die Option, notwendige Kompetenzen von außen einzubinden. Besonders Digitalisierungsprojekte oder die Zusammenführung einer operativen IT-Strategie mit einer technologischen Produkt- und Service-Strategie, brauchen neutrale externe Begleitung.
Die Gründung von Unternehmen wird von Einzelpersonen oder mehreren Gründern aus völlig verschiedenen Situationen heraus durchgeführt. Schnell wachsende Unternehmen werden sehr häufig von zwei oder drei Partnern gegründet, oder deren Leitungsteams schon sehr kurze Zeit nach der Gründung um weitere Partner erweitert. Schnelleres Wachstum entsteht in diesen Fällen dadurch, dass mehrere verantwortliche Partner sich die Arbeit nach unterschiedlichen Kompetenzen in Aufgabenbereichen, zum Beispiel Technik, Betriebswirtschaft, Marketing oder Human Resources aufteilen.
Typische Strukturen in den ersten Jahren eines Unternehmens beruhen stark auf direkter Kommunikation mit dem oder den Gründern. Management auf Zuruf funktioniert sehr effektiv für bis zu fünf Mitarbeitern pro Führungskraft. Wächst das Unternehmen aber über diese Größe hinaus, werden Prozesse zunehmend wichtiger, um reduzierte, direkte Kommunikation durch effiziente Strukturen zu ersetzen. Bei mehreren Gründern stellt sich die Frage nach den jeweiligen Kompetenzbereichen der Partner. Oft liegen diese in den Bereichen Technik und Betriebswirtschaft, wodurch Themen außerhalb der Fokus-Kompetenzbereiche oft vernachlässigt werden.
Jede Art von Ungleichgewicht zwischen den Unternehmensbereichen führt unweigerlich zu Unternehmens-Wachstumsschwellen. Drastische Folgen für die langfristige Entwicklung von Technologie-Unternehmen ergeben sich, wenn der Wechsel von einer Dienstleitungs-IT zur strategischen Digitalisierung nicht gelingt. In aktuellen Führungsteams wird diese Verantwortung daher in der aktiven Rolle des Chief Digital Officers (CDO) oder der des Chief Knowledge Officers (CKO) als Teil der Unternehmensleitung abgebildet.
Sehen Sie in Ihrem Unternehmen Bereiche, die Sie am Wachstum hindern? Dann vertiefen wir Ihre Ansätze gerne in einem persönlichen Gespräch:
